Bancrotstvo.ru

Бизнес Журнал "Банкротство"
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Письмо Минкультуры России от г. № 45-01-39/04-ПХ Об установлении примерных целевых показателей эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, образовательных учреждений и науки, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации

Письмо Минкультуры России от 14.07.2010 г. № 45-01-39/04-ПХ Об установлении примерных целевых показателей эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, образовательных учреждений и науки, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации

Об установлении примерных целевых показателей эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, образовательных учреждений и науки, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации

В связи с введением новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений культуры в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583, Министерство культуры Российской Федерации разработало совместно с НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития России и согласовало с Российским Профсоюзом работников культуры «Примерные целевые показатели эффективности деятельности работников учреждений культуры, искусства, образовательных учреждений и науки, подведомственных Министерству культуры Российской Федерации».

Целевые показатели разработаны в целях оказания практической и методической помощи федеральным учреждениям культуры и искусства, а также органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований для определения стимулирующих выплат и премирования работников учреждений за выполненную работу при разработке учреждениями локальных нормативных актов.

Порядок и условия установления стимулирующих выплат и премирования работников учреждения определены приказом Министерства культуры Российской Федерации от 28 августа 2008 г. № 64.

Стимулирующие выплаты осуществляются в пределах стимулирующей части фонда оплаты труда.

Стимулирование качества труда работников основывается на показателях качества, которые устанавливаются локальным актом учреждения с учетом мнения представительного органа работников.

Стимулирующие выплаты могут носить разовый или периодический характер. Максимальный период установления стимулирующих выплат – один год. Размер стимулирующих выплат работникам учреждения, период действия этих выплат и список работников, получающих данные выплаты, закрепляется приказом руководителя учреждения с учетом мнения представительного органа работников.

Оценка эффективности деятельности работника производится на основе применения целевых показателей его работы, входящих в основу системы стимулирования и позволяющих определять размеры стимулирующих выплат. Для решения этой задачи, в первую очередь, необходимо определить данные показатели.

Определение целевых показателей эффективности деятельности работников проводится на основе анализа и увязки между собой следующих позиций: целей деятельности учреждения; программой его развития; целей деятельности отдельных структурных подразделений; характера деятельности разных категорий работников; круга их должностных обязанностей.

Таким образом, показатели эффективности деятельности работников находятся в общей связи с плановыми показателями деятельности учреждений, утвержденными приказами Минкультуры России для стимулирования труда руководителя учреждения.

Целевые показатели устанавливается на основе качественных показателей результата труда разных категорий работников и единиц измерения показателей.

Критерии для школьных библиотекарей
материал на тему

Новоселова Валентина Петровна

Деятельность школьных библиотекарей регулируется специальными критериями, которые разрабатываются комиссиями и обсуждаются на методических объединениях, согласовываются и утверждаются приказом директора ОУ. Примерная форма критерий для школьных библиотекарей, принятая в нашем учреждении. В последнем разделе прописаны обоснования моей деятельности, по которым я получаю заслуженные баллы и соответсвенно премию.

Скачать:

ВложениеРазмер
kriterii_dlya_bibliotekarey.doc71.5 КБ

Предварительный просмотр:

Примерные критерии оценки качества труда и установления надбавок стимулирующего характера

библиотекаря общеобразовательного учреждения

ФИО библиотекаря ________ Новоселовой Валентины Петровны ___________

БАЛЛЫ ПО ПОКАЗАТЕЛЮ

Создание условий для развития библиотечных процессов

Организация работы библиотекаря и читателей с электронными носителями информации. (Использование автоматизированной базы данных; электронных версий литературы, СМИ; информационно-библиографическое обслуживание читателей; поиск запрашиваемой информации через Интернет)

2 балл за каждую форму, но не более 10 баллов

Организация постоянно действующих внутришкольных семинаров (библиотечных уроков) с читателями по использованию каталогов и других элементов справочно-библиографического аппарата; встреч с людьми связанных с литературным творчеством; консультаций с обзорами и аннотациями поступившей литературы; выступлений на педсоветах, родительских собраниях.

1 балл за каждую форму, но не более 5 баллов

Организация изучения и обобщения (самообобщения) инновационного опыта библиотекаря.

Обеспечение комфортной среды в библиотеке (информативной, технологической, эстетической)

1 балл за каждый показатель,

Организация изучения читательского спроса и сбор заявок для комплектации и обновления литературного фонда

МАКСИМАЛЬ-НЫЕ БАЛЛЫ ПО КРИТЕРИЮ

Результаты развития библиотечных процессов

Профессиональный рост библиотекаря (позитивная динамика — повышение квалификационной категории)

Обобщение и распространение инновационного опыта библиотекаря (библиотечной работы) на муниципальном уровне (проведение открытых мероприятий, семинаров, разработка методических рекомендаций)

Обобщение и распространение инновационного опыта библиотекаря (библиотечной работы) на региональном и федеральном уровне (участие с докладом на семинарах, совещаниях и конференциях, публикации)

Доля читателей — участников различных творческих конкурсов, мероприятий внутришкольного уровня, организованных библиотекарем.

0,2 балла за каждый %, но не более 10 бал.

Количество активных участий (выступления, обзоры, слайд-презентации и.т.д.) библиотекаря в педагогических, родительских, научно-практических, психолого-педагогических семинарах, конференциях внутришкольного и муниципального уровней

1 балл за каждый не более 5 баллов.

Количество проведённых библиотечных уроков

за каждый класс

Комплектация и обновление библиотечного фонда (позитивная динамика -увеличение доли)

Курсовая подготовка библиотекаря (применение знаний, полученных во время курсовой подготовки, в работе)

МАКСИМАЛЬ-НЫЕ БАЛЛЫ ПО КРИТЕРИЮ

Организация инновационной деятельности библиотеки по приоритетным направлениям развития образования

Выполнение плановых показателей Программы развития учреждения

Разработка и реализация краткосрочных инновационных проектов, в том числе участие в проектах муниципального уровня

Выполнение плановых показателей Программы «Развитие образования в Белоярском районе на 2007-2010 годы»

Владение новыми информационными технологиями в библиотечной деятельности.

Реализация программы развития библиотеки, плана библиотечного обслуживания.

МАКСИМАЛЬ-НЫЕ БАЛЛЫ ПО КРИТЕРИЮ

Развитие имиджа библиотеки образовательного учреждения

Подготовка соответствующего раздела открытого школьного доклада

Подготовка материалов на участие в выставках муниципального, окружного и иных уровнях

Осуществление связей с общественностью и средствами массовой информации в районе и регионе для освещения целей и достижений библиотеки школы

МАКСИМАЛЬ-НЫЕ БАЛЛЫ ПО КРИТЕРИЮ

Выполнение погрузочно-разгрузочных работ при получении учебников и художественной литературы

Качество и своевременность оформления документации (информационно – аналитические материалы, отчеты, заявки)

Выполнение административных поручений

МАКСИМАЛЬ-НЫЕ БАЛЛЫ ПО КРИТЕРИЮ

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Педсовет по теме «Критерии успешности учителя»

В этом педсовете использовались интернет ресурсы. К сожалению не могу вспомнить все сайты, которые были использованы в подборе материала.

Положение о критериях оценки

Здесь вы найдете материал о том как оценивать ответы учащихся и материалы об итоговой аттестации учащихся.

Типовые критерии оценки качества труда учителя английского языка

Изучаем и комментируем. Жду ваши отзывы,мои коллеги.

Типовые критерии оценки качества моей работы за 2010-2011 уч.год

Вот так оценивается моя работа за 2010-2011 уч.год для начисления стимулирующей части с 1 сентября 2011 года.

Виды исторических документов и критерии их отбора.

В статье автор раскрывает значение понятия исторический источник (документ), показывает классификацию историчческих документов, критерии их отбора для более объективного изучения темы и актуальность и.

Критерии оценки работы классного руководителя

Критерии оценки работы классного руководителя разработаны в районе группой опытных заместителей директоров школ по воспитательной работе, в которой я принимала непосредственное участие. Многие методик.

Система показателей выплат стимулирующего характера в библиотеке вуза

1. Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
2. Выплаты за качество выполняемых работ;
3. Премиальные выплаты по итогам работы.

Критерии оценки результативности
профессиональной деятельности работников

Интенсивность и высокие результаты работы

ДиректорРабота с документами;
подготовка ежегодных планов, отчетов;
работа в выходные и праздничные дни;
разработка новых программ, Положений и т.д.;
проведение ремонтных работ;
обеспечение выполнения требований пожарной и электробезопасности, охраны труда;
МетодистРабота в выходные, праздничные дни;
участие в городских, краевых конкурсах, грантах;
проведение семинаров, школ передового опыта, других массовых мероприятий;
внедрение передового опыта;
Заведующие,
Библиограф,
Глав.библиотекари,
библиотекари
Работа в выходные, праздничные дни;
участие в городских, краевых конкурсах, грантах;
за перевыполнение основных показателей: число читателей, посещаемость, книговыдача, количество предоставляемых платных услуг, количество мероприятий, баз, данных;
ПереплетчикРабота в выходные, праздничные дни;
УборщицаСодержание помещения в соответствии с санитарно-гигиеническими требованиями;
проведение генеральных уборок помещений;
оперативность выполнения заявок на устранение каких-либо неполадок

Качество выполняемых работ

ДиректорСвоевременное и качественное предоставление необходимой документации;
улучшение основных показателей деятельности;
высокое качество подготовки и организации ремонтных работ;
МетодистАктуальность, социальная значимость, уникальность, инновационный характер разработки новых идей, проектов, программ;
высокое профессиональное мастерство;
улучшение основных показателей деятельности;
Заведующие,
Библиограф,
Глав.библиотекари,
библиотекари
Актуальность, социальная значимость, уникальность, инновационный характер разработки новых идей, проектов, программ;
высокое профессиональное мастерство;
наличие грамот, дипломов за участие в конкурсах;
реализация в срок проектов, грантов;
улучшение основных показателей деятельности учреждения;
Переплетчикулучшение основных показателей деятельности;
качественный ремонт книг, журналов;
Уборщицасоблюдение санитарно-гигиенических нормативов;
создание комфортной обстановки в помещении;
создание привлекательного образа библиотеки.

ДиректорВыполнение плана работы учреждения;
объем привлечения внебюджетных средств;
наличие грамот, дипломов за участие в конкурсах, грантах;
укомплектованность кадрового состава и их качественный состав;
высокое профессиональное мастерство;
создание психологического микроклимата в коллективе;
перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных)
исполнительская дисциплина,
Методиствыполнение индивидуального плана работы;
выполнение планов работы учреждения;
использование новых информационных, культурно — досуговых технологий;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов);
отсутствие замечаний со стороны руководства.
Заведующие библиотекой;
Отделами
выполнение индивидуального плана работы;
выполнение планов работы учреждения;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов,);
использование новых культурно-досуговых технологий;
пропаганда чтения как формы культурного досуга;
высокая читательская активность;
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
отсутствие замечаний со стороны руководства.
БиблиографКачественное обслуживание посетителей;
оформление кабинета наглядными информационно-методическими материалами;
использование новых информационных, культурно-досуговых технологий;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов,);
пропаганда чтения как формы культурного досуга;
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
отсутствие замечаний со стороны руководства.
Глав.библиотекарьКачественное обслуживание посетителей;
Оформление кабинета наглядными информационно-методическими материалами;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов,);
использование новых культурно-досуговых технологий;
пропаганда чтения как формы культурного досуга;
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
БиблиотекариКачественное обслуживание посетителей;
Высокая читательская активность;
оформление кабинета наглядными информационно-методическими материалами;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов,);
оформление тематических выставок;
использование новых культурно-досуговых технологий;
пропаганда чтения как формы культурного досуга;
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
отсутствие замечаний со стороны руководства
ПереплетчикОформление кабинета наглядными информационно-методическими материалами;
выполнение и перевыполнение основных показателей (читателей, посещения, книговыдачи, количество мероприятий, базы данных);
исполнительская дисциплина (своевременное предоставление планов, отчетов,);
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
отсутствие замечаний со стороны руководства
Уборщицакачественное проведение генеральных уборок;
содержание помещения в соответствии с требованиями СанПиН;
наличие зеленых уголков в здании, цветочных клумб возле здания;
отсутствие мусора вокруг здания библиотеки;
исполнительская дисциплина(своевременное предоставление планов, отчетов,);
отсутствие замечаний со стороны руководства

  • на лечение и приобретение медикаментов;
  • юбилей работника;
  • на свадьбу самого работника;
  • на погребение самого работника и близких родственников;
  • молодому специалисту.
  • на мероприятия по охране здоровья;
  • укрепление материально-технической базы учреждения;
  • на осуществление оздоровительных мероприятий для детей в летний период
  • за внедрение новых форм и применение передовых методов работы, за использование новых технологий;
  • за инициативный творческий подход к выполнению заданий;
  • за выполнение работ не входящих в круг основных обязанностей работника;
  • за успешное выполнение особо важных, сложных или срочных работ (на срок их проведения);
  • за перевыполнение основных показателей деятельности учреждения, установленных учредителем (количество читателей, посещений, книговыдача, количество видов предоставляемых платных услуг, количество мероприятий, базы данных);
  • -за высокое профессиональное мастерство (овладение профессиональными навыками по нескольким профессиям, применение их в работе)
  • Стартовая премия выплачивается за выдвижение и начальную проработку новых идей, разработку проектов и программ, внедрение технологий, если они отличаются актуальностью;
    • социальной значимостью;
    • уникальностью;
    • инновационным характером;
    • обладают творческим и финансовым потенциалом;
    • позволяют применить идеи в других учреждениях культуры, образования.
    • реализованы в срок;
    • получили финансовую поддержку сторонних организаций, предприятий, частных лиц;
    • качественно и количественно улучшили основные показатели работы учреждения.
    • актуальностью и значимостью;
    • высоким художественным уровнем подготовки и проведения;
    • инновационностью форм и методов проведения;
    • использованием новых культурно — досуговых технологий;
    • привлекало внебюджетные средства;
    • имело положительный резонанс в СМИ.

    Премирование работников и прочие доплаты производится в пределах экономии фонда заработной платы (до 30% от оклада работника). В пределах этой же зкономии производится оказание единовременной материальной помощи работникам учреждений

    Балльная система стимулирования персонала

    Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные бальные системы стимулирования — премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

    балльная система

    Как видно из названия, при использовании такой бальной системы стимулирования персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

    Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

    Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

    При балльной системе стимулирования персонала следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

    Проект по разработке и внедрению новой бальной системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании бальной системы стимулирования персонала руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

    Модель балльной системы стимулирования персонала

    При разработке показателей результативности каждого бизнес-процесса необходимо придерживаться следующих правил, чтобы избежать конфликтов:

    1. Следует формировать четкие требования по оценке должностей.
    2. Набор показателей должен содержать необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом.
    3. Каждый показатель должен быть измеримым.
    4. Бальная система стимулирования персонала должна быть гибкой, т.е. изменяться в зависимости от функциональных возможностей подразделения.
    5. Фонд стимулирующих выплат в подразделении должен формироваться на основе достижений стратегических задач компании, а не на основе цифр за прошлый период.
    6. Общая сумма стимулирующих выплат не может превышать размера «стимулирующего» фонда.

    Чтобы оценить достигнутые сотрудником результаты, степень выполнения должностных обязанностей, качество затраченного труда, работодатель должен обеспечить контроль и учет выполненной работы. Важно, чтобы непосредственный руководитель высказывал свое мнение о качестве работы сотрудника, благодарил за хорошую работу, давал конструктивную критику, если по некоторым показателям результаты оказались ниже плановых значений. По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:

    • работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
    • допущены ошибки в представленных документах (качество);
    • отклонение от стандарта (качество);
    • обоснованные претензии со стороны руководства.

    Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную бальную систему стимулирования и вознаграждения справедливой.

    Мнение эксперта касательно балльной системы стимулирования персонала

    Валерий Чемеков,
    кандидат психологических наук, эксперт по грейдированию,
    оценке и развитию персонала в России и СНГ

    Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

    Автор предлагает косвенный подход – балльную систему стимулирования персонала, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

    Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

    Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

    Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

    В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Бальные системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, бальные системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

    Поэтому данная бальная система стимулирования персонала подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе стимулирования персонала состоит из следующих разделов:

    1. Общие положения.
    2. Порядок установления стимулирующих выплат.
    3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
    4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
    5. Заключительные положения.

    Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

    где Sстим. сотрудника – стимулирующие выплаты на каждого сотрудника, сумма в руб.;

    • Sстим. – стимулирующие выплаты на подразделение, сумма в руб.;
    • Bбаллов – максимальное число баллов по подразделению;
    • Кбалл сотрудника – число набранных сотрудником баллов.

    Рассмотрим пример использования балльной системы стимулирования персонала

    Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

    Численность отдела: 3 человека.

    Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

    Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

    Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

    Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

    Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

    Максимальное число баллов по подразделению: 14 × 3 = 42 балла.

    В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

    • Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 × 12 = 17 143 руб.
    • Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 × 10 = 14 286 руб.
    • Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 × 13 = 18 571 руб.

    Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

    Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

    Если сравнивать балльную систему стимулирования персонала с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

    • в балльной системе стимулирования персонала количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
    • балльная система стимулирования персонала опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
    • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

    Использование балльной системы стимулирования персонала для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной бальной системы стимулирования персонала позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

    Таким образом, балльная система стимулирования персонала является отличным способ увеличения эффективности корпоративной оценки

    Редакция

    Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку — обзор отрасли.

    3 мысли о “ Балльная система стимулирования персонала ”

    Я ветеран труда и может мы мыслим старыми мерками, но по моему мнению, бальная система стимулирования противоположна изначальной задаче, лояльности и отсутствия конфликтов. При старой системе премирования, все получали равный процент премии за добросовестную работу, ему не нужно было выискивать работу, за которую дают больше баллов. При нынешней системе, работник старается выполнить работу за которую он получит больше баллов, а иногда и просто припишет эту работу и может не делать работу с низкими баллами и получается что? Начинаются приписки, недоверие к сотрудникам, желание выделиться. Развал коллектива. Каждый сам за себя. Нет коллектива. Ну это я так вижу, у нового поколения, другие ценности.

    Как стимул данную систему можно (даже нужно) ввести, но не затрагивая премию, а внести дополнительный источник мотивирования (раньше им являлся КТУ) когда на определенную группу выделялась дополнительная выплата, а вот тут балловая оценка и стимулировала работников на качественный труд. Причем КТУ распределял сам коллектив в зависимости от выполненной работы.

    Оценочная система, которая позволяет оценить на сколько балов была оказана услуга. Моё мнение, что это начинает злить людей. Нужно сначала потратить время, чтобы получить консультацию или решить свой вопрос (порой приходится сталкиваться с ботом — роботом). Зато после тебя начинают одолевать звонками или сообщениями, чтобы оценить услуги. Позор.

    Балльная система стимулирования персонала

    Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

    Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

    При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

    Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

    Модель балльной системы стимулирования персонала

    Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

    Валерий Чемеков,
    кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
    оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
    в кадровых периодических изданиях

    Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

    Автор предлагает косвенный подход – балльную оценку, которая все чаще применяется в практике вознаграждений.

    Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

    Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

    Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

    В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

    Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

    1. Общие положения.
    2. Порядок установления стимулирующих выплат.
    3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
    4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
    5. Заключительные положения.

    Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

    Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

    Численность отдела: 3 человека.

    Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

    Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

    Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

    Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

    Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

    Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

    В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

    Sстим. сотрудника (1) = 60 000 : 42 ? 12 = 17 143 руб.

    Sстим. сотрудника (2) = 60 000 : 42 ? 10 = 14 286 руб.

    Sстим. сотрудника (3) = 60 000 : 42 ? 13 = 18 571 руб.

    Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

    Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

    Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

    • в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
    • балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
    • начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

    Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

    голоса
    Рейтинг статьи
    Читайте так же:
    Как проверить свой медицинский полис и можно ли получить компенсацию
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector